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如何选择物流外包

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2020-05-27 0:15:48 * 浏览: 24
1.企业外包决策的因素分析物流的目标是以最低的总成本对原材料,在制品和制成品的库存进行地理定位。物流涉及信息,运输,库存,仓储,物料搬运和包装的集成。对于特定的公司,物流费用通常占销售额的5%至35%,具体取决于业务类型,运营的地理区域以及产品和材料的重量/价值比。物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一,仅次于制造过程中的材料成本或批发和零售产品的成本。由于物流对企业成本的影响很大,因此企业解决其物流能力至关重要。建立或外包物流能力是公司面临的最重要,最困难的决定之一。具有一流物流能力的企业可以通过为客户提供优质服务来获得竞争优势。如何确定公司是个体经营还是外包的战略问题要求公司阐明其核心竞争力,即使其独特和无敌的特征。如果您决定外包与最基本的核心功能密切相关的产品或服务,则必须仔细选择供应商,这也要建立在双方之间紧密的战略联盟的基础上。因此,公司的外包决策首先要考虑以下问题。 1.1。企业战略企业战略是企业在市场竞争中生存和发展的总体方案。这是企业发展中的一个总体,长期和根本的问题。它也是企业管理思想和管理政策的集中体现。反对ldquo,我们要成为什么样的组织?正确答案。由于传统经营理念的影响,许多中国企业在自给自足的决策过程中造成了许多问题。实际上,即使是大公司也不能完全自给自足。例如,福特曾希望在其垂直整合的生产工厂中生产所有必需的零件,并建立一个内陆港口以及一个错综复杂的铁路和公路网络。但是今天的福特汽车公司并非如此。其零件的50%需要从外部购买,并根据每个分支公司的不同情况来确定其物流能力是自建还是外包。追求自给自足的公司越多,公司规模将越大,管理任务也将变得更加复杂和多样化。由于过度的权力下放,这很可能导致管理层无法有效地进行管理。因此,企业在决定自行构建还是外包时,应消除这种自给自足的情感因素。在企业的战略决策中,核心竞争力是一个重要因素。成功的公司都将重点放在一种或有限的能力上,以超越竞争对手并发现独特的竞争优势。这些公司将围绕其竞争优势,在行业平均水平之上构建所需的核心能力,并且很少在非核心能力上投入资源。物流能力无疑是形成企业竞争优势的重要基石。企业必须通过物流实现其业务目标,同时满足自己的需求和客户的需求。因此,由企业决定物流能力是否是其核心能力,以及公司是否可以积极利用此能力来获得竞争优势。 1.2。企业规模企业规模反映了公司的财务实力和公司生产的复杂性。一般来说,企业规模越大,生产的复杂性就越高。它与供应商和卖方有着千丝万缕的联系。如果将物流能力外包,则企业的生产和经营结构必须进行大规模调整,而这种调整成本往往很高,这将影响到企业供应网络和销售网络的稳定性。另一方面,企业规模比较大,表现之一就是物流资源相对丰富,如拥有自己的运输动力和仓储设施。如果企业本身可以有效地使用和管理这些资源,则可以自行管理物流,只需少量的成本即可更新技术以满足其自身和消费者的需求。在这种情况下,可以以比外包更低的成本获得相同的服务水平。此外,它还可以利用多余的物流网络资源来扩展对外业务,逐步积累物流服务经验,技术和所需资金,开发专门的物流,为企业的未来长远发展开辟道路。对于中小型企业而言,资本规模较小,生产可变性较大。一方面,他们无法投入大量资金来建立自己的物流设施。此外,由于企业内部业务流程重组的风险,它们也可能受到内部员工抵制和资源浪费的影响。因此,物流能力外包可以用来突破资源困境和瓶颈,使企业的发展可以实现更高的增长速度。 1.3。成本“总成本”如何计算?这是企业制定物流战略时必须考虑的第一个问题,也是企业追求的目标之一。当然,这里要减少的成本不是物流的功能成本,而是整个企业的总运营成本。企业需要全面了解物流成本的构成,并具有分析和动态计算需要扩展的功能成本的能力。当然,在实践中,计算有效的物流过程的总成本相对困难。但是,企业可以分析和比较自雇成本和外包后的潜在成本。当前,这是证明外包是否对企业有利的更有效方法。另外,由于物流成本与提高的物流绩效之间的非线性比例关系,与承担较少义务的企业相比,为了保持快速交货而维持高库存的企业可能会产生双倍的物流成本。因此,企业的关键是要掌握将物流能力与客户的期望和需求相匹配的技巧。对客户的承诺是物流策略的核心。基于此,确定企业物流的总成本,并确定物流能力是自建还是外包。 1.4,服务质量在当今的商业环境中,如果企业愿意承担必要的资源,则几乎可以实现任何所需的物流服务。例如,在地理位置上靠近客户的地方建立专用仓库可以使随时准备运输一批车辆。客户下订单后,这种物流服务几乎可以立即响应客户的需求,但是这样做的成本很高。物流服务本质上是服务优势与服务成本之间的平衡。企业需要了解物流服务提供商的管理深度和范围以及战略方向,以了解其服务是否能够满足公司的需求,尤其是供应商的发展战略应与需求公司相匹配或相类似。